——楼总在2006年度新春工作会议上的报告

同志们：
　　从今天开始，我们又进入了一个新的创业年度。借此次新春工作会议，给大家拜个晚年，祝大家在新的一年里，事业更加兴旺，工作更加顺利。会议以后，我们的很多同志又将出发，在次我也给各路将士送个行，祝大家一路顺风，万事如意。
　　今天的会议有三个主题，一是2005年工作的总结与回顾；二是表彰先进；三是全面部署2006年度的各项工作，确保全面实现今年的各项任务目标，推进公司的更大发展。

　　第一个方面  2005年度工作的总结与回顾
　　2005年是我们广厦的“调整、管理、效益”年，也是我公司的“稳健发展”之年。在控股公司、建设集团的正确领导和支持下，尽管受宏观调控的影响和制约而给我们带来的严峻挑战和新的经营风险。但通过公司上下共同拼搏和努力，不仅保持了良好的发展势头，而且全面实现了年初制定的各项奋斗目标，其中，新承接业务总量、施工产值、上交利润等经济指标均提前超额完成，并再创历史新高。
　　一、稳步进取  全面超额完成全年指标
　　面对宏观调控给我们建筑行业带来的不利因素和潜在的高风险，公司在04年明确了“在宏观调控形势下，不追求快速扩张，而要求有质量地前进”和“宁愿少赚钱，也要少冒险”这二条基本原则。并依据这二条经营的原则，明确2005年是“稳健发展之年”，并据此提出了“在进取中不忘稳健，在稳健中不忘进取”的基本工作方针，力求稳健与发展的和谐统一，确保企业的稳定健康发展。
　　一年来，我公司根据既定方针和计划，以积极进取的心态和稳健的步伐，认真审视市场，透过风险抓机遇，面对机遇防风险。一方面审时度势，密切关注国家相关政策和宏观调控形势的走向，加强对建筑市场态势的分析与调研，加大了项目信息的收集力度，在严格筛选和强化风险防范的基础上，利用宏观调控给投资商、开发商带来的困难，瞄准风险相应较低的重大项目，充分发挥自身优势，抢抓机遇，强化业务经营。
　　另一方面，依据“对重点基地、重点项目给予重点支持”的原则，抓住重点基地、重点项目、重点队伍，集中精力、人力、财力、物力等各项经营资源，施行扶持优强、扶持诚信的重点扶持政策。并进一步加强了各分公司的组织机构建设，强化分公司的经营管理力量。同时，根据“责、权、利”相等的原则，针对市场环境和公司的实际情况，对内部承包合同、结算制度、基金制度等有关经济政策作进一步的完善，减轻基层单位的负担，以充分调动、激励企业经营骨干承揽大项目、拓展大市场的积极性。
　　决策对路，思路对头，措施严密，不仅使公司始终处于稳健发展的轨道，而且企业的业绩也更上了一层楼。
　　二、抓大放小  重点基地建设初具成效
　　2005年，公司围绕“承揽大项目、拓展大市场、构筑大基地”的经营战略，加快了重点基地的布局和构建支撑型大基地的力度。经过一年来的努力，公司的“大项目、大市场、大基地”经营战略已经初显成效。
　　从新承接业务方面（按区域）看。2005年度，江苏、温州、丽水、江西、山西、安徽、杭州、北京、青海、上海、宁波等15个分公司的新承接业务量超过了亿元，合计合同造价占到了新承接业务总量89.43%。
　　05年全公司新承接工程项目104项。其中，合同造价超亿元的有12项；合同造价5000万元以上的有12项；合同造价3000万元以上的有20项。这44只大项目的合同造价占到了新承接业务总量83.47%。
　　从产值统计（区域）看，江西、温州、上海、杭州、江苏、山西、青海、金华、丽水、宁波、中山、兰州等分公司的产值都已超过亿元，今年的超亿元基地比去年多了六个。其中，产值超3亿元的基地1个，超2亿元的基地3个。这十三个产值超亿元基地的产值总量占公司总产值的81.69%。还有东阳、衢州、北京、西安、安徽等分公司产值超过了5000万元。这些产值超亿元、超五千万元基地将成为公司今后重点关注和拓展的支撑型基地。
　　三、量力而行  国外基地得到重大突破
　　经过多年的坚持不懈和苦心经营，我们的国外业务经营终于迎来了胜利的曙光，取得了重大突破。今年，根据量力而行的原则，通过公司和驻阿办事处内外联动、密切协作，成功地以独立总承包商身份，通过国际招标和商务谈判签订了阿尔及利亚住房部发展改善局（AADL）980套和2230套住宅工程项目的合同。另还与法国公司合作中标了斯基克达污水处理项目。我公司国外市场的拓展，得到了集团的高度重视和大力支持。我们有理由相信，有了这样的支持和现有的基础，海外基地不仅扭亏为盈已是指日可待，而且必将成为公司今后新的经济增长点。
　　四、强化管理  内部管理机制日益完善
　　管理是企业立业之根。企业做到一定规模后，科学、规范的管理，就显得尤其重要。今年来，我们公司根据市场形势和企业自身的发展变化，按照控股公司“从严治企、加强管理”的要求，在进一步理顺企业管理体制、提高管理水平，建立有效的企业激励、约束机制等方面提出并实施了一系列的新举措，切实加强了计划管理、经营管理、财务资金管理、施工生产技术管理、劳动人事管理及其他各项基础管理，使公司的内部管理机制日益成熟和完善。
　　05年，我们继续实施以全面责任制为基础的计划管理，在年初就把公司全年的各项经济技术任务指标，分解落实到各个分支机构，并实施责任制考核。同时，对内部承包合同条款文本进行了调整，强化了激励机制，激发基层一线干部员工的积极性、创造性。还有计划地对公司直属分公司实施费用压缩制度，逐步减少下拨经费，促使这些直属分公司向自主经营、自给自足、自负盈亏转变。公司的计划管理已逐步走向规范，公司上下对计划管理重要性的认识也都有了进一步的提高，形成了共识。
　　面对宏观调控的负面效应、尤其是房地产行业的风云变幻，根据市场形势的发展变化，我们进一步加强了风险管理，采取了一系列对应措施，强化了业务经营和在建工程的风险防范，最大限度地降低风险，确保了业务经营和施工生产活动的顺利开展。
财务资金管理方面。在严格贯彻落实广厦财务管理体制的规定，严格执行集团和公司原有制度和原则的基础上，进一步加强了财务资金管理，着重强化资金风险防范和催收工作及成本控制。首先，对每一份借款，在坚持原有程序的基础上，又加了一道法律审核签字关，并都要由甲方或项目经理提供足额担保，设立双保险。其次，对由公司提供担保的各分公司项目经理的项目贷款，也纳入公司资金管理范畴，并建立了严格的审核程序和提供反担保手续。第三，重新建立分公司、项目部的资金日报制度，及时掌握各地资金状况。
　　为缓解资金紧张状况，公司进一步加大了拖欠款和内部借款的催收力度。制订内外部的欠款回收工作计划，逐个落实责任到人。强化了按月扣交制度的执行力度和竣工项目的结算工作。又对屡屡违约的甲方，采取停工、索赔、不交钥匙等各种果断措施，直至诉诸法律，以切实维护企业利益。并想方设法，积极采取有效措施，加大融资及自有资金的调度力度。同时，进一步加强成本管理，健全了项目成本控制制度，开源节流，合理运用有限的资金，并灵活化解或缓解因资金问题而引发的矛盾。一年来，虽然公司资金的紧张状况还没有得到根本上的缓解，但经过财务部门和其他相关部门的共同努力，最大限度地保障了公司业务经营与施工生产的资金需求。
　　队伍建设和人事管理方面。05年，我们从企业长远发展的角度，公司继续加强队伍建设，加强人才的引进和培养，改革和优化公司人才组织结构，努力构建具有长效机制的企业人才发展平台，进一步拓展人才发展的上升空间。完善了公司人事管理体制，出台了《公司机关业务主办管理实施细则》；并把年轻大学生的培养放到了重要的位置，除采取一系列措施引导、帮助、促进年轻人才的成长外，我们又发布了《大中专毕业生员工管理办法》。为适应和满足在建筑企业的项目经理制度要向注册建造师制度转变后企业可持续发展的需求，我公司进一步加强了注册建造师考试的组织和申报工作，并实施了一系列的激励措施，鼓励公司员工积极报考建造师的执业资格。今年，参加一级建造师考试合格的有25人，已核准认定的有9人；有76人参加二级建造师考试，已核准认定的有63人。进一步健全了人事管理制度，加强了日常人事管理、职教培训和执业建造师、职称等申报与管理工作，努力提高公司各层面干部员工的德、才素质。同时，做好干部员工的劳保统筹、医疗保险等工作，解除了干部职工的后顾之忧。并把每年一次的大学生工作会议和骨干家属座谈会作为惯例制度来实施，以增强企业的凝聚力和认同感。
　　机关工作。为强化公司机关全体管理人员的责任感和使命感，调动每位员工的工作积极性与主动性，真正做到职责明确、人责到位，有效发挥公司机关是企业司令部的作用，提高管理人员办事效率和管理水平。今年，在全面落实岗位经济考核责任制的基础上，公司机关围绕“机关形象、工作效率”这二大主题内容，开展了效能建设活动，强化机关人员的责任意识和沟通意识，狠抓工作纪律与工作态度，狠抓“人责到位”、“管理到位，服务到家”，严格杜绝人浮于事，消极怠工，得过且过等不良工作作风的滋生与蔓延，坚决执行《岗位责任追究制度》，并实施了四条禁令，从严规范机关员工行为。效能建设的实施，使公司机关风貌和工作效率得到了一定程度的提高。公司还加强了内部信息网络建设，在全公司范围基本实现了同步办公、财务联网和办公自动化，公司文件已全部实行网上发布，从而进一步提高了工作效率。
　　法律事务方面。今年，针对市场的高风险，公司进一步加大了事前、事中、事后的法律把关力度，为企业的重大经营决策、重大项目的考察、了解、论证、谈判、合同或协议的签订提供了及时、有效的法律服务，最大限度地降低了企业的风险。积极依据法