公司召开海外工作专题会议
楼忠福、楼明、郑可集、来连毛等控股高层领导出席会议

　　2月27日下午，公司在东阳召开了海外工作专题会议。会议听取了海外公司常务副总经理卢秀良关于阿尔及利亚的政治经济总体形势、基础设施建设、建筑建材市场形势等各方面情况的分析和公司目前在阿经营管理、发展前景等情况的全面汇报，并探讨了如何打破瓶颈，推进海外基地进一步发展的各种措施。
　　楼忠福主席专程出席会议并作了重要指示，楼明、郑可集、来连毛等控股高层领导出席会议。
　　公司董事长兼总经理楼正文归纳总结了海外基地建设的总体情况及存在的困难与瓶颈。他指出，经过几年的努力，海外基地整体上在向好的方向发展，不仅在阿尔及利亚打响了广厦和三建品牌，逐步打开了市场，而且已成功地实现了由亏损到盈利的重大转折，现在有很多业主主动上门，要求我们承接他们的项目，目前正在接洽并有较大把握的业务有26亿人民币左右，而且我们的报价是所有中资建筑企业中最高的。可以说，我们的海外业务已渐入佳境，已有了进一步发展的良好基础。
　　楼正文总经理指出，今年的海外工作，公司已有了明确的思路，还是要坚持量力而行、稳扎稳打的原则，在做好现有项目，能力许可的前提下，进一步加大市场拓展力度，逐步落实新项目，扩大业务规模，但绝不冒进。我们也在考虑，与当地有实力的企业建立合资公司，充分发挥双方各自优势，做大做强我们的海外基地。同时，实施一业为主、多种经营的发展思路，以建筑总承包为主业，兼营建筑材料、构件加工，并在可行的情况下，向房地产开发领域发展。
　　海外基地要继续发展，要做大做强，是战略战术问题，在控股层面，是战略问题，是怎么决策的问题；在三建来说，就是战术问题，是如何执行控股决策的问题。目前存在几个瓶颈，主要是银行保函和人才不足的问题。光靠三建的努力和现有的力量，只能量力而行，盲目做大，就会成为一场灾难，我们已经交过一次学费，不能再交第二次。这些瓶颈和问题，需要控股公司的决策与支持。 
　　楼忠福主席在会议上充分肯定了公司走出去、接轨国际市场的思路和行动，也认可了公司对阿国市场前景的分析。楼主席指出，走出国门，参与国际竞争，实现经营方式、管理方式的转变，是大势所趋，也是广厦建设的发展目标，三建开了个好头，再次当了“开路先锋”。三建从02年开始走出国门，虽说这个过程走得很艰难，也交了学费，但能达到现在的品牌和规模，在几个方面打下了很好的发展基础，为广厦事业做出了巨大的贡献：
　　一是打响了广厦的品牌，现在广厦的信誉是在阿国所有中资建筑企业中最好的。同时，也了解了阿国的政治、经济、文化、法律法规和建筑市场的专业情况等各方面的形势与情况。我们要发展，要扩大，就应该了解、分析这些情况，包括资源、战争等各方面的状况，不仅要考虑项目的风险、市场的风险，更要从他们这个国家的整体状况、从整个国际战略的角度来充分考虑潜在的政治经济风险。
　　二是企业自己得到了锻炼。在走出国门的过程中，三建各部门都经受了锻炼，也懂得、掌握了出去的途径，包括签证、保函、设备与材料的进出口等。更重要的是在逆境中摸索和掌握了灵活运用国际惯例运作和管理国际工程项目的宝贵经验，并锻炼培养了一批懂国际工程运作的优秀人才，为今后的进一步发展奠定了良好基础。
　　三是开拓了一方市场。从原来的分包到从图纸开始的项目总承包，到现在我们来总分包，而且现在势头很好，并已开始盈利。这是一个重大突破，是一个十分好的开端。
　　“土八路”能够做到这个程度，已是相当不容易了！
　　楼主席强调指出，首先，海外基地是肯定要发展的。我们不可能在付出了这么多，有了这么好的基础却不去发展。不进一步发展，我们就输了。发展是肯定的。至于怎么进，怎么走才稳妥，就要认真探讨。三建坚持量力而行，没有冒进是正确的。有了现在的良好基础，只要解决了瓶颈，在规模上，26亿是完全可以做的。
　　至于怎么样解决瓶颈问题。保函问题不要担心，海外工作必须要有专门的额度，控股公司、建设总部要专门研究这个问题，要请外经贸、银行等有关政府部门、单位来共同商讨。国际化不仅仅是我们走出去，在国内也是国际化的，国内的银行如不行，外国银行不是进来了么，他们才是真正国际化的、是真正与国际接轨的。这个问题要专门研究，我们一定要跳出来。
　　财务及所有部门一定要清楚，总承包是一定要成本的，关键是成本问题，这个观念是一定要树立，要转过来。所有必需的成本一定要算进去。保函的问题不用担心，关键是要有好项目。总部在资金问题上要改变观念，路子要走好，要有专门的班子。
　　第二，是存在的管理问题。思路一定要转过来，如何在三建的基础上提升、发展。国外要发展的关键还是管理问题，是体制问题和经营管理模式问题，经营管理模式一定要建立起来。总部要加强力量，要引进专门人才，建立符合国外发展需要的体制和人才机制。
　　我的想法，体制上，国外一块，以三建为核心。国内方面，控股、建设总部、三建派出人员组成专门班子，驻地不一定在杭州或东阳，要从有利于工作开展的各方面来考虑。
　　项目的管理模式问题，可以借鉴国内项目管理模式，如项目经理负责制、承包制，但不管采取什么模式，BOT经营模式是绝不能改变的，这个观念必须调整过来。国外的统一指挥问题一定要探讨，一定要单独的。项目体制好了，什么模式都可以。关键是承包的内容、范围必须确定，项目经理只能管施工进度、质量安全。至于采用什么责任制，你们去探讨。也可以用总部命令内部其他企业去承担施工任务，去分包，但责任、权益一定要算好。
　　经营、管理模式一定要探讨出来，模式、力量满足了，就能成功了。
　　第三、关于与当地企业合作合资的问题，一业为主、多种经营的两条腿走路的思路是可行的。小的合作先试水，大的合资，你们先打个报告，我们研究。合作的第一个前提要利用对方来解决一些问题、难题，第二个前提要怎样确保我们的利益。大的合作你们先谈，必要时，我过去。
　　控股公司执行总裁郑可集、副总裁兼建设管理总部总经理来连毛也在会议上就管理模式与方式、项目承包方式等问题，提出了自己的观点，并明确表示要认真执行楼主席的重要指示，尽快落实有关工作。