——公司逐步向分公司放权

　　按照2006年度工作计划安排，日前，公司下发了《关于调整公司“施工、质量安全检查制度和奖罚标准、竣工工程质量安全内控评定制度”的通知》，这是公司为加强各分公司施工、质量安全管理的权限和责任，锻造强有力的“铁腰”而跨出的重要一步。
　　公司长期来实行的是公司、分公司和项目部的三级管理架构，应该说，这种管理体制还是比较适合公司发展现状的。但在实际运转中，存在头重、腰软、脚轻的现象。分公司作为代表公司在各自所在区域行使管理和服务职能的管理机构，是公司管理链条中的重要一环，起着“承上启下” 的重要作用。但目前很多分公司机构不健全，管理力量不足，未能负起应有的职能和责任，起不到应有的作用，成为公司管理环节中的“软腰”。这种状况，使本应是企业决策中心的公司机关，过多地担负起了对一线项目部的具体管理职能，使机关职能部门疲于奔命，也使公司的管理效率和效果打了折扣。
　　针对这种不正常的状况，公司在2006年度计划中，提出了要改革、完善公司的管理体制，进一步加强各分公司的组织机构建设，完善人员配置，强化分公司的经营管理力量的目标要求，作为规范管理年的一项重要工作来抓。
为强化分公司的地位和作用，锻造强有力的“铁腰”，公司制订了系列相关步骤和配套措施。
　　首先，进一步明确公司与分公司、项目部之间的关系，明确各自的职能职责，各司其能，各负其责。公司机关是企业决策中心，要集中力量抓公司发展战略的决策、管理制度的制定，抓宏观指导和协调，负指导和监督、控制和考核的职能；分公司是企业的管理中心，是代表公司在各自所在区域行使管理和服务职能的管理机构；项目部要集中精力抓生产经营，抓成本控制，抓产品质量和安全生产。
　　其次，严格遵循“逐级管理”的原则，规范工作程序。明确强调分公司是公司管理体系中的重要一环，除出现重大问题或遇到重大困难，公司总部有关部门和干部在工作程序上一般不得越过分公司对项目部进行直接指挥和管理；要逐步树立分公司的威信、为把公司目前的大部分经营、生产质安管理职能向分公司转移创造条件。
第三，改革公司检查制度，加强分公司检查管理的权限和责任。公司原来的季度检查改为半年一次，日常的检查放权给分公司，同时，公司具体的内控评定，也给予分公司一定的参与权。
　　第四，调整和完善内部承包责任制内容，把公司帐号被封及因民工闹事、材料款纠纷等事件而被政府主管部门通报、处罚或媒体曝光等事关企业权益、信誉的内容也列入考核范围，以进一步强化分公司、项目部的责任感，切实维护企业权益和形象。
　　此外，为进一步加强分公司的经营管理能力，同时考虑给大中专毕业生员工构筑一个成材的平台，公司有关部门对各分公司的机构设置、人员配备情况做了详细的调查摸底，列出了需要充实的岗位。公司决定，在近期面向在本公司工作满二年以上的大中专毕业生员工及相当学历的其他优秀员工，举行一次公开竞聘分公司中高层管理人员活动。